Andrés Silva, líder de líderes

Andrés Silva es director de la Fundación Teletón Paraguay desde hace una década. Además, es Co-Fundador de OKARA, una empresa que ofrece cursos y servicios de consultoría para organizaciones que buscan desarrollar mejores formas de trabajar y, a través de la cual, facilita cursos de liderazgo conocidos como Equipazgo.

Hoy nos revela su historia y las razones por las que afirma que las estructuras jerarquizadas de las empresas tradicionales ya no funcionan. Además, nos habla de Holacracy, un sistema de autoorganización muy rompedor que Teletón ya utiliza y está dando excelentes resultados.

Andrés, ¿cómo fueron tus inicios en el tema del liderazgo?

Mi colegio –el Internacional– ofrecía herramientas interesantes en cuanto a formación de líderes y quise aprovecharlas. Ahí es donde nació mi interés y donde comenzaron mis primeras experiencias en el área con vivencias como campamentos, clubes de voluntarios y demás.

Con el tiempo me fui dedicando a dirigir ese mismo tipo de actividades en otros colegios. A muy temprana edad estaba ya a cargo de grupos de más de 80 niños y jóvenes casi todos los fines de semana, lo cual me dio herramientas muy concretas para el manejo de grupos.

Además, formaba líderes de otros colegios para que pudieran replicar lo  que hacíamos en otras instituciones. Como siempre digo, la mejor manera de aprender es enseñando porque eso te exige sistematizar las experiencias para convertirlas en conocimiento.La mejor forma de aprender es enseñando

¿Cuál fue tu primera experiencia en el mundo laboral?

Fue en la Fundación Tierra Nuestra, una granja-escuela donde yo debía transformar el contenido que se enseñaba  en el aula de distintas instituciones educativas en una propuesta de aprendizaje vivencial. Eso me sirvió para trasladar todo lo asimilado anteriormente al campo del aprendizaje.

Además, me dediqué durante muchos años a realizar cursos de desafíos y entrenamientos outdoors donde empresas con equipos de todo tipo querían fortalecer sus vínculos entre los trabajadores.

La posibilidad de observar grupos tratando de resolver problemas y poder ver las dinámicas relacionales entre los integrantes me dio la oportunidad de ser un espectador privilegiado. Eso me ayudó a entender qué es lo que diferencia a los buenos de los malos equipos y a los buenos de los malos líderes.

Nos cuentas que, en realidad, tus estudios universitarios estuvieron más relacionados con el marketing que con el liderazgo. ¿Qué les dirías a las personas que estudiaron algo y, después de un tiempo, quieren dedicarse a otra cosa completamente distinta?

Mira, muchas son las profesiones que requieren algo más que la universidad. Algunos de los profesionales más top en sus áreas no lo son por haber estudiado en la academia. Creo que el sistema educativo está desfasado y no se adapta a las necesidades de hoy. Es tan complejo el desafío de transformar el sistema que preferimos sostenerlo por miedo a lo desconocido. El futuro de la Educación (artículo relacionado).andres silva 2

Actualmente hay muchas profesiones que están naciendo y muchas que seguirán apareciendo que ni siquiera hoy existen. Lo que aprendimos hace algunos años hoy ya es obsoleto, por eso creo que el gran desafío es aprender a aprender.

¿Qué te llevó a entender el liderazgo como lo entiendes ahora?

Fue la insatisfacción que yo empecé a sentir cuando trabajaba para una fundación internacional respecto a los modelos tradicionales de liderazgo. En aquel momento yo mismo estaba atrapado en uno basado en el egocentrismo y me topé con las limitaciones que tienen las organizaciones que se basan en un liderazgo determinado.

Esta experiencia, frustrante y dolorosa, me llevó a revisarme profundamente y a entender que nadie puede cambiar a nadie y que el límite de una organización es el nivel de desarrollo en el que se encuentran sus líderes.

Mientras yo estaba viviendo esta crisis me tocó la oportunidad de acompañar el proceso de cambio de Teletón y ahí pude intervenir desde una lógica totalmente distinta.

En vez de creer que era yo el que tenía que traer todas las respuestas y soluciones lo que hice fue generar las condiciones para consolidar un equipo de trabajo sustentado en la inteligencia colectiva. Eso fue lo que nos permitió lograr cambios tan significativos en poco tiempo.

Teletón pasó de ser una organización que estaba a punto de desaparecer a ser una de las Fundaciones más solidas del país desde todo punto de vista.

¿De qué forma pusiste en práctica todo tu saber en Teletón? andres silva 3

En primer lugar hay que decir que cuando me propusieron entrar a Teletón la institución tenía grandes deudas y eso no permitía contratar personal nuevo. La “cultura” afincada en colectivo de los trabajadores era la de la victimización, es decir, buscar culpables en terceras personas y la de delegar responsabilidades en otros.

Al principio me dediqué a conversar con cada uno de los 30 trabajadores que formaban parte de la institución y, juntos, fuimos rompiendo con muchas creencias instaladas que impedían que las cosas cambien.Quería conseguir que las mismas personas que habían generado la crisis fueran las que dieran respuesta y se convirtieran en  protagonistas de la toma de decisiones.

¿Crees que la de Teletón es una historia de éxito?

Tenemos nuestros grandes desafíos, como cualquier organización, pero sí. Las cifras indican que hubo un cambio a mejor. Pasamos de ser 30 trabajadores a los 200 que somos en la actualidad. De ofrecer 3.700 servicios al año a más de 113.000, de contar con un centro de rehabilitación a tres (y un cuarto que está a punto de inaugurarse).

Pasamos de ser una organización totalmente desprestigiada a ser la Fundación con mayor credibilidad del país.  Todo esto basado en un modelo de liderazgo colectivo que trasciende a las personas que estamos aquí.

¿Cuál crees que fue el mayor desafío en Teletón?

Fueron varios y cada uno en una etapa diferente pero el más reciente se dio cuando, por las grandes dimensiones que estaba tomando la organización, empecé a sentirme incómodo. Algo fallaba. Teníamos el diálogo necesario con los colaboradores y mucha participación, todos los especialistas necesarios, buenas instalaciones pero había un ingrediente faltante.

Al pensarlo bien nos dimos cuenta que Teletón, después de todo, tenía una estructura tradicional y jerarquizada en la que, por el tamaño de la misma se estaban generando una serie de tensiones. estructura jerárquica 1

Toda estructura jerárquica es disfuncional cuando el sistema se hace más complejo y la organización va perdiendo productividad e innovación. Antes, los más grandes se comían a los más pequeños pero, si lo pensamos bien, hoy ocurre a la inversa, los más pequeños se comen a los grandes por su capacidad de adaptación a los nuevos desafíos.

¡Veamos cuántas empresas exitosas nacen en un garaje! Por eso es que no hay que olvidar que el modelo en el que se sustentan nuestras empresas y organizaciones fue diseñado hace un siglo para lidiar con una realidad muy distinta al complejo y desafiante panorama en el que operan nuestras organizaciones hoy.

Algunos de los problemas más concretos de las estructuras tradicionales son:

  1. No permiten que las personas que están “abajo”, “en la línea de fuego”, cuenten con la posibilidad de resolver muchos de los problemas que enfrentan con cierto nivel de autonomía. Esto genera grandes frustraciones y desmotivación porque siempre es “más arriba” donde se resuelve todo.
  2. Instala un modelo que promueve un modo de operar en compartimentos estancos. La estructura define como se conversa en una organización y, cuando estructuramos el trabajo en áreas, cada uno ve su parte de la realidad sin ver la “película” completa. Esto impacta negativamente en las relaciones interpersonales, en la toma decisiones y en la acción concreta.
  3. No permiten adaptarnos a lo que realidad nos pide porque generalmente son estructuras rígidas difíciles de rediseñar.

Todas estas tensiones las vivíamos en la Fundación a pesar del buen ambiente laboral, la participación y el compromiso de la gente. Esto se debía a la falta de conversaciones entre los trabajadores, que venía dada por un modelo basado en la jerarquía de “dominio” y no en lo que yo llamo una “jerarquía de desarrollo”.

¿Cómo solucionaste el desafío del que nos hablabas?

Fuimos a dar con Holacracy, un sistema  sumamente innovador que está revolucionando la manera de estructurar y entender el trabajo. Esta propuesta deja atrás el organigrama tradicional y estructura a la organización en procesos  y no en áreas.  Esto ayuda enormemente a eliminar muchas de las falencias del modelo anterior.

Para aclarar un poco: siguen existiendo líderes que cumplen un rol gerencial pero ya no desde la figura del jefe tradicional –que debe decir a los subordinados qué hacer y luego los controla, sino mediante personas que generan las condiciones necesarias para que otras puedan desplegar todo su potencial eliminando las barreras que impiden el trabajo fluido. jardinero7

Una buena metáfora para explicar esto es la de un jardinero cuyo trabajo es originar el ambiente adecuado para que las plantas crezcan. Son las plantas las que crecen con autonomía. El jardinero lo que hace es propiciar las mejores condiciones para que esto suceda.

La forma de autogestionarse es mediante reuniones semanales. Son sesiones tácticas en las que todos los roles de cada proceso se sientan a hablar de las tensiones o necesidades que hay en el grupo. La única norma en este punto es que para traer una tensión es obligatorio aportar una propuesta. El grupo se encarga de enriquecerla. Siempre es un buen punto de partida para generar soluciones efectivas.

En cada reunión hay un facilitador que es el que ayuda con la agilidad en la toma de decisiones. De cada sesión surgen acciones puntuales o proyectos que alivian las tensiones.

En los procesos de gobernanza, que son otras de las reuniones, se puede modificar la estructura de la organización. Imagínate, por ejemplo, a alguien que tenga una tensión relacionada con la estructura de la propia organización. En estas sesiones podrá originar cambios en el sistema (creación de nuevos roles, nuevas políticas o responsabilidades) que le allanen el camino.

Esto se traduce en que todos los miembros del equipo pueden incidir en política y cambiar la organización en base a las necesidades y desafíos que con el tiempo van llegando. Además, se convierte en una organización totalmente transparente posibilitando que la gente tome la iniciativa y se empodere.

Las primeras evaluaciones que estamos haciendo después de siete meses de estar trabajando con este modelo son sumamente alentadoras.

Esto que nos cuentas requiere un gran cambio de mentalidad, ¿crees que hay empresas en la actualidad capaces de llevar a cabo este cambio tan grande?

No hay cambio sin dolor pero, así como duele cambiar (para mejor), también duele quedarnos donde estamos. La pregunta es si la forma en la que concebimos el trabajo actualmente es sostenible en el tiempo.

Creo que Holacracy no es la panacea pero es una gran herramienta que permite que el potencial de la gente se despliegue. Es a lo que llamamos inteligencia colectiva. Con este mecanismo una empresa se convierte en un organismo vivo que cambia en función a los desafíos diarios. inteligencia colectiva

¿Qué es lo que se hace peor en las empresas verticales o jerarquizadas?

En primer lugar creo que se desperdicia el potencial de la gente. Yo escucho a muchos líderes, directores y gerentes quejarse de sus equipos de trabajo. Esto no habla mal del equipo sino del profesional en cuestión.

El otro aspecto es la falta de conversaciones y la calidad de las mismas. Todo lo que producimos en una organización depende de eso. Mientras mejor conversa un equipo, mejor es su producción porque las personas coordinamos nuestras acciones a través de lo que hablamos.

La gente está harta de las reuniones pero el problema no tiene que ver con el hecho de reunirse, sino con la incapacidad que tenemos para desarrollar encuentros efectivos. Si en una reunión el 20% del los que participan utilizan el 80% del tiempo para hablar es un síntoma de que algo no va bien.

Está comprobado que los equipos que trabajan de esta manera tienen menos capacidad para resolver problemas porque no hay participación. La gente prefiere callarse y no expresar lo que realmente piensa porque generalmente los líderes utilizan al equipo como un auditorio sin escucha… ¿y cómo se siente alguien al que no escuchan? Disminuido y no reconocido. La mejor forma de hacer que la gente se empodere es escuchándola

Suelo decir que la mejor manera de hacer que la gente se empodere es escuchándola. Para esto hay que transcender el ego y abandonar el modelo jerarquizado que ya no funciona porque no se adapta a las necesidades de hoy. Cambiar las reglas del juego cuesta pero, gracias a ello, se consigue estar más acorde a la realidad y a los desafíos.

REFLEXIONES

Cual fue tu logro más grande en tu vida profesional: Fue entender que sólo no puedo lograr nada significativo. Cuando un líder inspira confianza pero, además exterioriza sus limitaciones eso da lugar al “otro”, porque “el otro” se considera necesario. Si un líder cree que es el único responsable del éxito o del fracaso de un equipo… ¿para qué entonces serían necesarios los demás?  Esta manera de pensar cambió radicalmente mi vida.

Un sueño por cumplir: Tengo muchos sueños por cumplir, tal vez demasiados. Eso me mueve pero a la vez me angustia porque a veces siento que no alcanza el tiempo para todo lo que quiero hacer. Mi gran desafío es ir ganando más momentos de presencia y de conexión porque, cuando eso ocurre, es el momento en que surge la mejor versión de mí mismo. Tengo mucho por aprender y crecer en ese sentido.

Qué le dirías a un RRHH que pide 5 años de experiencia y juventud para un cargo: Que revise profundamente sus creencias.

Cuál es tu mayor fortaleza: Abrir caminos en la adversidad. Mientras más difícil, más motivado me siento.

Qué frase célebre te inspira más: “El rol del líder en innovación no es establecer una visión y motivar a otros a seguirla. Es crear una comunidad dispuesta y capaz de generar nuevas ideas”.

Esta entrevista fue realizada por Rosa Grimaldi (Twitter: @GrimaldiRosa) para La Fábrica de las Palabras, agencia de creación de contenido y redacción de textos. Clica aquí para saber Quién es La Fábrica de las Palabras

 

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2 Comentarios

  1. Raul Avila says: Responder

    Muy buen articulo y brillante la metáfora presentada del jardinero presentada por Andrés.
    Tuve la suerte de compartir sesiones de Equipazgo tiempo atrás y las mismas favorecen el “destape” de situaciones que, en entornos tradicionales dificilmente surjan y sean tratadas apropiadamente.
    Gracias por compartir un tema apasionante.

    1. grmldpqr says: Responder

      Gracias por los comentarios, Raúl. Precisamente pensamos en entrevistar a Andrés porque, en poco rato con él, uno se da cuenta de la cantidad de pensamientos y conceptos innovadores que hay en su cabeza y quisimos que los compartiera con nuestro público. Te esperamos nuevamente por el blog!

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